Estos son los errores que más han marcado mi carrera profesional. Y son los que me hubiera gustado conocer de la mano de otro jefe.
“Quien nunca se ha equivocado, nunca ha probado nada nuevo.”
-Albert Einstein
Es casi difícil de creer que he estado dirigiendo equipos durante más de 15 años. ¡El tiempo definitivamente vuela!
Tuve el increíble privilegio de ser entrenado en una de las mejores escuelas de liderazgo del mundo: Newell-Rubbermaid. Como empresa, no es necesariamente conocida por su dedicación a mejorar el talento, pero puedo decir por experiencia propia que realmente se preocupan por convertir a cada empleado en un líder desde el principio.
Recibí semanas de entrenamiento en liderazgo y ventas, aprendiendo de los mejores de la industria. Me desafiaron y empujaron a todo nuestro equipo a apuntar siempre a objetivos más altos.
En el mundo acelerado de hoy, a menudo me encuentro con nuevos gerentes que nunca han sido entrenados para su trabajo. El patrón a menudo es así:
1. Un empleado se desempeña muy bien en su trabajo
2. Son promovidos a un puesto de gerente
3. Se les da un equipo y se les dice que lideren
Desde allí, se van a las carreras con una caja de herramientas mal equipada para aprender de sus errores.
Es un juego peligroso. Las consecuencias pueden resultar a menudo en una cultura de empresa pobre o en una falta de enfoque y visión. La responsabilidad es difícil de conseguir y los objetivos se pierden o nunca se establecen en primer lugar. No culpo a las empresas por hacerlo: Tenemos una tendencia casi natural a asumir que los artistas de primera clase se darán cuenta de lo que tienen que hacer y que (de alguna manera) acabarán teniendo éxito. A veces tendrán éxito, pero a menudo no.
Incluso con un gran entrenamiento y mentores, cometí mi parte de errores masivos como líder primerizo. Aprendan de los míos!
De colega a jefe
Después de 14 meses en mi primer papel como representante de ventas, fui ascendido a gerente de distrito. De repente tenía un equipo de siete personas que me informaban. La mitad de ellos eran antiguos compañeros que trabajaban conmigo diariamente, codo con codo. Ahora se les pedía que se reportaran a mí, y a mí me decían que los dirigiera.
Decidí tomar el enfoque “amistoso”: ¡Todos éramos amigos, después de todo! Ese fracaso fue épico: No fui capaz de ganarme ningún respeto y me costó mucho trabajo establecer expectativas y dar retroalimentación. Ser querido era demasiado importante para mí. Al final, la estrategia de los amigos fracasó, y no fui capaz de dar el salto de colega a jefe mientras era un líder exitoso. Se causaron muchos problemas y los primeros seis meses fueron un gran desafío.
Aunque finalmente encontré una mejor manera de liderar el equipo, algunos de los empleados se fueron, no queriendo trabajar para un antiguo colega y amigo.
SUGERENCIA #1:
Si se te empuja a una posición en la que de repente tienes que dirigir a un antiguo compañero, ten una discusión honesta con él. Establece expectativas. Asegúrate de comunicarles que aunque sea una situación incómoda, harás todo lo posible para proporcionar liderazgo y establecer tu equipo para el éxito. Es la elección de tu equipo respetar los roles y desempeñarse a un alto nivel.
El fiasco del despido
Llega un momento en la vida de todo líder en el que se ve obligado a despedir a alguien. Es un momento tremendamente difícil que a menudo causa ansiedad y miedo. Ciertamente sentí ambas emociones cuando me enfrenté a esta desalentadora tarea la primera vez. Hice lo mejor que pude para prepararme. Traté de planear de antemano lo que el empleado respondería, pero las cosas no salieron según lo planeado.
Vine a la reunión con determinación. ¿El problema? No había practicado lo que diría o cómo manejaría cualquier desviación de lo que esperaba que sucediera. Como siempre, lo inesperado se hizo notar rápidamente.
Durante la reunión, en lugar de explicar las razones del despido, simplemente lo solté. El enfoque fue insensible y carecía de empatía. Mi empleado comenzó a llorar de todo corazón. Estábamos en una cafetería ya que no teníamos oficinas locales. La gente miraba horrorizada. Hicieron bien en hacerlo: La escena se estaba convirtiendo en una mala película. Había herido innecesariamente a alguien debido a mi insensibilidad, mi falta de planificación y mis nervios.
CONSEJO #2:
Si alguna vez te ponen en esta situación como gerente primerizo, es importante estar preparado. Comprender los hechos por dentro y por fuera. Ensaye lo que va a decir. Escribe notas con viñetas y cíñete al guión, pero prepárate para una reacción difícil y espera lo inesperado.
S.M.A.R.T.
Como joven líder, estaba obsesionado con mostrarle a mi jefe lo duro que trabajaba. Quería dedicar el mayor número de horas y demostrar que, al golpear el pavimento, era el mejor empleado de la historia de la empresa. Llevaba más de 60 horas semanales en la manga como una insignia de honor. Mi segundo jefe me mostró el error de mis métodos.
Explicó que era obvio que estaba tratando de mostrar mi “increíble” ética de trabajo, medida en horas, lo cual no tenía ningún impacto en él. Sólo le importaban los resultados y el progreso, y no le impresionaba que yo intentara ser una máquina (al fin y al cabo, todas las máquinas se averían). Me enseñó a valorar el trabajo más inteligente, no más duro. No le importaba cuántas horas trabajara, ya que los objetivos largos se cumplían.
En segundo lugar, le preocupaba realmente que me agotara y quería que me preocupara por mi salud mental. Había experimentado el agotamiento en su carrera y eso lo hizo retroceder. Enseñarme a utilizar mejor mi tiempo y a la vez mostrarme cómo enseñar la práctica a mis informes directos me abrió los ojos. Todos entendieron que nuestra cultura se basaba en establecer expectativas y hacer lo mejor para superarlas pensando siempre en nuestras acciones.
CONSEJO #3
Tengan claro lo que significa la productividad para ustedes, y aprendan a medir la productividad de los miembros de su equipo en consecuencia. Las “horas trabajadas” no serán necesariamente el mejor indicador clave de rendimiento. Eso forma parte de uno de los errores más importantes. Es crucial entender qué números necesitan alcanzar y ayudarlos a trabajar en esa realidad. Al aprender a establecer objetivos S.M.A.R.T. (específicos, mensurables, alcanzables, oportunos, realistas), estás preparando a tu equipo para el éxito.
Como joven líder, se cometerán errores: No hay forma de evitarlos. De hecho, seguiremos cometiendo errores a lo largo de nuestra carrera.
La rapidez con que aprendas de estos errores definirá en última instancia tu nivel de progreso. Pide ayuda, asegúrate de que recibes la formación de liderazgo adecuada y disfruta del proceso. Liderar es un desafío y un placer, pero el mundo necesita mejores líderes. ¿Puede usted ser el próximo gran líder?
